ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 142 (خرداد 1392)

شرکت هایی که محصولات جدید را با مدل های جدید کسب وکار ترکیب می کنند، رشد بیش تری را تجربه می کنند.
مردم بیش از پانصد سال است که قهوه دم می کنند، اما اگر امروزه وارد یک آشپزخانه شوید تا ببینید چگونه قهوه دم می کنند، احتمالا خواهید دید روش فعلی شباهت اندکی با روش یک نسل پیش دارد. در خانه ها و همین طور شرکت ها، مصرف کنندگان شروع به استفاده از قهوه های یک نفره و کیسه ای کردند که توسط شرکت کیوریگ در دهه 1990 به بازار معرفی شد. این روش، جایگزینی برای دم کردن قهوه به صورت همگانی در اداره ها بود. این شرکت شروع به تسخیر بازار خانگی در سال 2004 کرد و به این ترتیب نرخ فروشش سر به فلک گذاشت. قهوه های کی هم اکنون در دویست طعم مختلف به بازار عرضه می شوند و قیمت هر کدام حدود پنجاه سنت است. این قیمت ده برابر قیمت یک فنجان قهوه ای است که به روش سنتی دم می شود، اما مصرف کنندگان مایلند برای سرعت و راحتی این هزینه اضافه را بپردازند. در سال 2012 فروش قهوه جوش ها و قهوه های کیسه ای کیوریگ بیش از 3.8میلیارد دلار بود و قهوه جوش های این شرکت بیش از چهل درصد سهم بازار را به خود اختصاص داده بودند.
کیوریگ از طریق نوآوری های تدریجی معمولی به این نتایج درخشان نرسید، بلکه یک گروه جدید در محصولاتش ایجاد کرد، کاری که هر شرکتی باید برای انجام آن الگو بگیرد.

خرد متعارف بر این باور است که هرچه کسب وکار با رقابت کم تری مواجه شود، موفقیت بیش تری به دست می آورد. این مفهوم، هسته اصلی کتاب استراتژی اقیانوس آبی را تشکیل می دهد، کتابی که توسط چان کیم و رنه مابورن سال 2005 نوشته شد و کتاب پرفروش سال شد. در این کتاب از این موضوع حمایت می شود که برای اجتناب از رقابت شاخ به شاخ در «اقیانوس سرخ»، کسب وکارها باید در بازارهای بدون رقیب راه اندازی شوند.
اما پژوهش جدید نشان می دهد قرارگرفتن در معرض رقابت در نخستین مراحل عمر یک بنگاه، چشم انداز طولانی مدت بقای آن را افزایش می دهد.
ما اطلاعات مالیاتی بریتانیا را مطالعه کردیم که دومیلیون شرکت تاسیس شده در فاصله سال های 1995 تا 2005 در انگلستان را پوشش می دهد. هم چنین محیط رقابتی که شرکت ها در نخستین سال های تاسیس با آن مواجه بودند و مدت زمان بقایشان در کسب وکار را بررسی کردیم. دریافتیم شرکت هایی که در بازارهای پررقابت راه اندازی شده بودند، احتمال شکستشان در سال نخست بیش تر از بقیه بود. اما اگر شرکتی می توانست در یک سال نخست بقا یابد، شانس بیش تری برای موفقیت در سه سال بعد داشت. به نظر می رسد مواجه شدن زودهنگام یک شرکت با رقابت، اثر حفاظتی داشته باشد، درست مانند این که در معرض بیماری قرارگرفتن فرد می تواند پادتنی ایجاد کند که از او برای مدت طولانی محافظت می کند.

این یک چرخه آشناست: یک مدیرعامل صندلی مدیریت را به دست می گیرد، به کسب تجربه و دانش می پردازد و خیلی زود دست به ابتکارهایی می زند که سبب تقویت عملکرد کارکنان می شود. یک دهه که می گذرد، همان مدیرعامل ریسک گریز شده و در انطباق با تغییرات کند عمل می کند. در نتیجه، عملکرد شرکت رو به افول می نهد. این الگو به قدری رایج است که بسیاری درست مثل فصل های سال به آن لقب «فصل ها»ی خدمت یک مدیرعامل می دهند.
پژوهش جدید دلایل این چرخه را مورد آزمایش قرار می دهد و نشان می دهد نکات دقیق و ظریفی در این چرخه وجود دارد. ما دریافتیم دوره خدمت مدیرعامل از طریق تاثیر بر دو گروه از ذینفعان، یعنی کارکنان و مشتریان، بر عملکرد اثرگذار است، البته این تاثیرگذاری بر هر یک متفاوت است. هرچه دوره خدمت یک مدیرعامل طولانی تر باشد، پویایی کارمندان بیش تر بهبود می یابد. البته طولانی شدن این دوره تا یک مدت موجب تقویت ارتباط با مشتریان می شود و بعد از آن این رابطه تضعیف شده و عملکرد شرکت کاهش می یابد. این موضوع هیچ ارتباطی هم ندارد که کارکنان چه قدر متعهد و متحد عمل می کنند.
ما 356 شرکت آمریکایی را در بازه سال های 2000 تا 2010 مورد مطالعه قرار دادیم. دوره خدمت مدیرعامل را اندازه گیری کرده و روابط کارمندان را هر ساله (با ارزیابی مواردی مانند مزایای بازنشستگی و خروج از کار) و رابطه با مشتریان را (با ارزیابی مواردی مانند ایمنی و کیفیت محصولات) محاسبه کردیم. سپس اندازه و نوسانات بازده سهام آن ها را اندازه گیری کردیم. همه این موارد برای ما روشن کرد که دوره خدمت بهینه 4.8 سال است.
به این نتیجه رسیدیم که دلایل بروز این الگو به نحوه آموختن مدیران بستگی دارد. پژوهش های قبلی نشان داده اند که سبک های مختلف یادگیری تحت تاثیر مراحل مختلف دوره عمر خدمت مدیرعامل قرار دارند. در ابتدا هنگامی که مدیران می خواهند با سرعت به پیش روند، به دنبال کسب اطلاعات به روش های متنوع و از منابع داخل و خارج شرکت هستند. این موضوع روابط آن ها را با مشتریان و کارمندان تقویت می کند.

قرارگرفتن کوتاه مدت در معرض یک فرهنگ خارجی (حتا یک نماد آن) می تواند شما را به اتخاذ ایده ها و سلوک آن فرهنگ ترغیب کند.
پژوهش: آدام آلتر و همکار او ویرجینیا کوان از دانشگاه ایالتی آریزونا از پنجاه آمریکایی اروپایی تبار که در محله چینی های نیویورک قدم می زدند خواستند تا الگوی هوای بارانی یا آفتابی دو روز آینده را پیش بینی کنند. آن هایی که در محله چینی ها بودند به شکل چشمگیری احتمال داشت که تغییری را پیش بینی کنند که بازتابنده ذهنیت شرقی است که اعتقاد دارد چرخه های جهانی در عوض پیش رفتن در یک جهت واحد، بازمی گردند و در میان حالت های متضاد نوسان می کنند. گرایش مشابهی در میان آمریکایی های اروپایی تباری مشاهده شد که از یک خواربارفروشی آسیایی در نیوجرسی خارج شده بودند یا در معرض نماد یین یانگ چینی قرار گرفته بودند.
چالش: آیا به راستی چنین نشانه های فرهنگی زودگذر و جزئی، می توانند نحوه ادراک ما را از جهان تغییر دهند؟ پروفسور آلتر، از تحقیق خود دفاع کنید.

برای کسی که تابه حال چاپ سه بعدی را ندیده باشد، همانند غذاهایی که تنها با زدن یک دکمه اجاق جتسون آماده می شد، پدیده ای مربوط به آینده به نظر خواهد رسید. اما این تکنولوژی سرراست است: گام های تکاملی کوچکی از افشاندن جوهر روی کاغذ به سمت قراردادن لایه هایی ضخیم تر (از قبیل صمغ پلاستیکی) تا این که سرانجام تبدیل به یک شئی شوند. با وجود این، چاپ سه بعدی اکنون با ساختن ماشینی برای تولید شئی در هر شکل و در هر لحظه ای که لازم باشد، در حقیقت طلیعه دار عصری جدید شده است.
با توسعه کاربرد این تکنولوژی و افت شدید قیمت آن، اولین نتیجه مهم، ساخت کالاهای بیش تر در نزدیکی یا در محل خرید یا مصرف آن ها خواهد بود. این شاید حتا به معنای تولید برخی کالاها در سطح خانوار خواهد بود (شما قیمت مواد اولیه و پردازش تصویر و فایل های نرم افزاری طرح هایی را را خواهید پرداخت که نمی توانید به رایگان در اینترنت پیدا کنید). خلاصه، بسیاری از کالاهایی که بهره وری در ساخت آن ها بر اساس کارایی در تولید انبوه و در کارخانه های متمرکز است، به صورت محلی تولید خواهند شد. حتا اگر هزینه تولید هر واحد بالاتر باشد، اما حذف هزینه ارسال و انبارش کالا می تواند این هزینه های بیش تر را جبران کند. در حالی که امروزه خودروها در سرتاسر جهان فقط در چند صد کارخانه تولید می شوند، ممکن است روزی در هر کلان شهر تولید شوند. قطعات در محل فروشگاه ها و تعمیرگاه ها تولید شده و ماشین آلات مونتاژ می توانند با ساخت اجزای مورد نیاز، نیاز به مدیریت زنجیره تامین را کاهش دهند.

شاید گمان کنید چندکاره بودن ضدبهره وری است (و داده های جدید نیز این را نشان می دهند). نمودارهای زیر، ارزش استفاده روزانه از کامپیوتر توسط دو کاربر را نشان می دهند، یکی از آن ها دفعات به نسبت معدودی تمرکزش روی موضوعات مختلف جلب شده و دیگری دائم بین فعالیت های مختلف جابه جا شده است.
این دو از میان هزاران کاربری انتخاب شده اند که عملیات روزمره آن ها توسط نرم افزاری به نام رسکیوتایم دنبال می شد. مجموع داده ها آشفتگی یک کارمند امروزی را به تصویر می کشد که در طول روز صدها بار کارهایش تغییر می کنند (بدون احتساب حواس پرتی های ناشی از گوشی های هوشمند). طبق نظر مدیرعامل رسکیوتایم، جو هروسکا، هرچه تغییر کار توسط کاربران بیش تر باشد، وظایف کم تری را به سرانجام می رسانند. آموزه: در یک زمان یک کار انجام دهید. بدین ترتیب کارهای بیش تری انجام خواهید داد.

یک متخصص ژنتیک، یک سرمایه گذار در حوزه رسانه های اجتماعی، یک رهبر تحقیق وتوسعه و یک وزیر سلامت اسپانیایی وارد یک رستوران شدند (این یک جوک نیست و همان چیزی است که به تازگی در هتل ریتز مادرید به وقوع پیوست). در این جلسه بنیاد نوآوری بانک اینتر (یک اتاق فکر) ویلیام هاسلتین، استر دایسون، آلفوس بینگام، برنات سوریا و 26 نفر دیگر را گردهم آورد تا مدلی جدید را برای کشف دارو توسعه دهند.
نیروی انگیزشی ورای این گفتمان چیزی بود که خوزه فرناندز سوسافارو(رییس هیات مدیره شرکت زلتیا) آن را «توفان کامل» نامید که داروسازان را تهدید می کند: افزایش هزینه تحقیق و توسعه، محدودیت های قیمت گذاری، فشار برای پرداخت غرامت و طولانی بودن فرایند تایید داروی جدید.
گرچه این نشست برای نجات شرکت های دارویی تشکیل نشده بود، ولی در میان شرکت کنندگان متنوع آن حداقل یک چالشگر برای فرضیه «دنیا چه طور کار می کند» وجود داشت. همه آن ها بر یک چشم انداز کاربردی توافق داشتند که چگونه داروهای نوآورانه می توانند به بازار مطلوب خود برسند.

در بهار سال 2012، رهبر سازمان دانشنامه بریتانیکا اعلام داشت که تصمیم به تعطیل انتشار چاپی این مجموعه اسطوره ای از کتاب های مرجعرا دارد. این خبر برای برخی افراد بسیار تکان دهنده بود. آن ها گمان می کردند که این دانشنامه پیر زیر فشار اینترنت، به ویژه با پیدایش ویکیپدیا، کمر خم کرده است. شاهکار دیرینه دانشنامه بریتانیکا میدان را خالی می کرد. ولی چیزی که بر اغلب علاقه مندان آشکار نبود، بازده اندک و یک درصدی این بخش از فعالیت ها، در کل فروش سازمان بود. اما نویسندگان دانشنامه از این بابت چندان نگرانی نداشتند.
روند فروش معروف خانه به خانه دانشنامه، در سال 1990 به بالاترین میزان و رقم یکصدهزار مجموعه رسید، ولی به زودی رو به کاهش نهاد. با پیدایش توانمندی استفاده از لوح های فشرده در رایانه ها و کاهش شکیبایی خانواده ها در مراجعه به منابع چاپی، در سال 1996 که رهبری تازه به دانشنامه پیوست، فروش به سه هزار مجموعه رسیده بود.
این گونه بود که مسئولان دانشنامه در سایه رواج لوح های فشرده، گسترش اینترنت و دستیابی سازمان به یک کسب وکار تازه در حوزه آموزش، به هوش آمده و اقدامات تازه را سامان دادند. تاثیر پیدایش و گسترش ویکیپدیا به هیچ رو منفی نبود و عزم رهبری دانشنامه را در دست زدن به تحول و رو آوردن به مشارکت در آموزش های دوره دوازده ساله ابتدایی و دبیرستان، جزم تر کرد. اینک این سازمان فرایند بررسی مطالب و ویراستاری خود را به جای نیاز به ماهژ ها وقت، به بیست دقیقه رسانده است. به عقیده نویسنده مقاله، کسب وکار سازمان دانشنامه بریتانیکا در همه زمینه ها (درآمد، سود، شمار کارکنان و محتوای فراورده ها) رو به رشد گذارده است.

در سال های اخیر، شکل جدید و در عین حال نگران کننده ای از نوآوری مداخله گر پدیدار شده است. این نوآوری از مدل کلاسیک کلیتون کریستنسن که همان ورود به بازار به عنوان یک جایگزین ارزان قیمت برای محصولات گران قیمت و سپس افزایش تدریجی کیفیت و حرکت رو به بالا در زنجیره مشتری است، تبعیت نمی کند. در عوض از همان شروع، قیمت و کیفیت حاکمان بازار را هدف گرفته و به سرعت راه خود را در تمام بخش های مشتریان باز می کند. این نوع ویرانسازی ناگهانی می تواند تمام خطوط محصول را کم وبیش یک شبه نابود کند. کافی است نگاهی به نرم افزارهای موقعیت یاب رایگان و نصب آن ها روی تلفن های همراه هوشمند و اثر آن بر دستگاه های ساخت تام تام، گارمن و ماژلان اندازیم.
ویرانسازی های ناگهانی اغلب از ناکجاآباد و از جانب افرادی که رقبای سنتی شما نیستند ظاهر می شوند. این ویرانسازی ها به تناوب توسط مخترعینی توسعه می یابند که به دنبال آزمایش های کم هزینه با فناوری های موجود بوده و در رویای خلق محصولات جدید به سر می برند. این نوآوری ها در صورت تولید از مسیر های راهبردی مرسوم یا الگوهای عادی اقتباس بازار تبعیت نمی کنند. همین، مبارزه با آن ها را سخت تر می سازد.
نگارندگان پانزده سال روی ویرانسازی های بازار مطالعه کرده و اصولی راهبردی را برای کمک به نجات کسب وکارها از این هجوم های ناگهانی پیشنهاد می دهند: مراقب آزمایش های ناموفقی باشید که نشاندهنده نفوذ قریب الوقوع یک هجوم ناگهانی به صنعت شما هستند. راه هایی را برای آهسته ترکردن نوآوری ویرانساز یافته و از دارایی های باقیمانده خود در کسب وکاری دیگر کمک بگیرید. این دارایی ها اغلب نامشهود هستند؛ دیگر انواع دارایی ها عموما پس از وقوع یک هجوم به سرعت ارزش خود را از دست می دهند و باید در اسرع وقت کنار گذاشته شوند. متنوع سازی به سوی یک نوع جدید کسب وکار از شرکت حفاظت خواهد کرد.
با وجودی که شرکت های فناور و اطلاعات محور در مقابل این هجوم ها بیش ترین آسیب پذیری را دارند، صنایع بالغ نیز با این تهدید مواجه هستند. برای مثال، کارت اعتباری، خودرو و آموزش، در حال تجربه کردن اولین نشانه های هشداردهنده هستند. ولی ویرانسازی های ناگهانی تا مدتی طولانی مدیران هر صنعتی را در هراس نگه خواهند داشت.

بیش تر بازاریاب ها تصور می کنند که از نحوه اثرگذاری تبلیغات شان بر رفتار مصرف کننده و تاثیر آن بر افزایش درآمد خود آگاهی دارند. آن ها داده های مربوط به فروش را به چند ده متغیر پراکنده مرتبط می سازند و بر نظرسنجی از مصرف کنندگان، گروه های کانونی، مدل های آمیخته رسانه ای و نسبت دهی برخط آخرین کلیک تکیه می کنند. اما پرداختن به نقاط تماس تبلیغات چنان که گویی هر یک از آن ها به گونه ای مجزا عمل می کنند، به منزله بازنمایی نادرست شیوه اثرگذاری آمیزه های تبلیغاتی پیچیده امروز بر نتایج حاصله در زمینه خرید است.
وس نیکولز، مدیرعامل مارکت شر توضیح می دهد که چگونه بسیاری از شرکت های بزرگ، امروزه نسل دوم تجزیه وتحلیل را به کار می گیرند. نسل دوم تجزیه وتحلیل مجموعه ای از قابلیت هاست که می تواند چندین ترابایت داده و صدها متغیر را در چشم به هم زدنی تحلیل کند تا دقیقا معلوم سازد نقاط تماس تبلیغات چگونه به شکلی پویا باهم تعامل می کنند. نتیجه، ده تا سی درصد بهبود عملکرد بازاریابی است.
شرکت های بزرگ و کوچک می توانند با اقدام به سه فعالیت گسترده، به نسل دوم تجزیه وتحلیل وارد شوند:· انتساب: کمی کردن سهم هر یک از عناصر تبلیغات· بهینه سازی: استفاده از ابزارهای تجزیه وتحلیل پیش گویانه برای اجرای سناریوهایی به منظور برنامه ریزی کسب وکار· تخصیص: بازتوزیع بلادرنگ منابع در میان فعالیت های بازاریابینیکولز چنین استدلال می کند که پیاده سازی نسل دوم تجزیه وتحلیل به معنای ایجاد زیرساخت لازم و رخنه در فرهنگ سازمانی، توسعه راهبرد و عملیات هاست. هر شرکتی می تواند چنین سفری را آغاز کند؛ کسب وکارهایی که چنین نکنند مغلوب شرکت هایی خواهند شد که چنین می کنند.

ما در جهانی اشباع از رسانه ها زندگی می کنیم که در آن مصرف کنندگان در پیام های تبلیغاتی نامربوطی که از وب، تلویزیون، رادیو، مطبوعات، تابلوهای تبلیغاتی و مجموعه متنوعی از ابزارهای همراه دریافت می کنند غرق شده اند. راهبردهای تبلیغاتی مبتنی بر ترغیب از طریق مداخله، تکرار و حضور همه جاگیر، به سرعت در حال ناکارامد شدن هستند. برای جلب توجه و اعتماد مصرف کنندگان، بازاریابان باید کم تر راجع به متن پیام تبلیغات و بیش تر راجع به آورده پیام برای مشتری فکر کنند.
ریپورت چهار حوزه تجربه انسانی را خلاصه می کند: در حوزه عمومی افراد از یک نقطه یا فعالیت برخط یا غیربرخط به نقطه یا فعالیت دیگر حرکت می کنند. در حوزه اجتماعی با یک دیگر تعامل و ارتباط برقرار می کنند. در حوزه قبیله ای آن ها برای تعریف یا بیان هویت خود به گروه ها وابسته می شوند. در حوزه روانشناختی هم زبان را با افکار یا احساسات مشخصی مرتبط می کنند. بازاریابان زیرک و دانا درباره پیام هایی فکر می کنند که مورد استقبال مصرف کنندگان در این حوزه ها قرار گیرند.
زاپوس این کار را با قراردادن تبلیغ در سبد های دروازه امنیتی فرودگاه ها (در حوزه عمومی) انجام داد تا به مصرف کنندگانی دسترسی پیدا کند که ممکن است دلمشغول کفش هایشان باشند. نینتندو مادران جوانی را شناسایی کرد که علاقه مند بودند میزبانی مهمانی های کنسول بازی وی را عهده دار شوند و همه نیاز های آن ها را در این رویدادهای حوزه اجتماعی تامین کرد. مقاله نویس های عضو «ارتش نخبه های» یلپ دارای احساس شدیدی از وابستگی قبیله ای هستند که موجب می شود به صورت سفیران قدرتمند شناسه این شرکت درآیند. شرکت «زندگی خوب است» در حوزه روانشناختی ریشه دارد: این شرکت تنها از طریق لوگو و شعار «خوش بینی» روی محصولات خود تبلیغ می کند.

نویسنده مقاله می گوید: «با وجود فناوری های بهینه سازتبلیغات و ترویج محصول با عبور از فیلترها، خدمات تبلیغات آگهی های جست وجو محور، مزایده های بلادرنگ از طریق رسانه ها و امکانات مبتنی بر موقعیت دستگاه های موبایل می توان نتیجه گرفت که تبلیغات به سمت علم سوق یافته است نه هنر». اما وی شش کمپین را برای اثبات این نکته که خلاقیت تبلیغاتی هرگز متوقف نمی شود، مصداق می آورد:· واندرفول پیستاشوزکه تبلیغات آن شامل موارد معروف مانند عسل فروش بدنام یوتیوب و مهمانی جاسوس ها باروسپی ها است.
· کوکاکولای چین که یک بازی مشترک برای تلویزیون و گوشی های هوشمند برای بازار هنگ کنگ خلق کرد.
· کمپین «چرخش روزانه» نابیسکو برای کلوچه های اورئو که در آن قهرمانان رویدادهای خبری برگزیده شده و طراحان شرکت کلوچه هایی به شکل آن ها پختند.
· کیاموتورز آمریکا که در تبلیغاتش از همسترهای انسان گونه استفاده کرد.
· مارکس.اند.اسپنسر که کمپین شوپینگ را با همکاری آکسفام برای تشویق بازیافت پوشاک معرفی کرد.
· نیمن مارکوس و تارگت که درباره کالاها تشکیل تیم داده و به تنهاحامی درام «انتقام» شبکه ای.بی.سی تبدیل شدند و سپس هنرپیشه های آن را برای اجرای پنج آگهی بازرگانی طولانی به خدمت گرفتند.

عرصه عمومی شرکت می تواند مکان خطرناکی برای ایده های نو و اثبات نشده باشد.
شما ایده ای برای پروژه ای نوآورانه دارید که می تواند تاثیر چشمگیری بر کسب وکارتان داشته باشد. اما احتمال می دهید ایده شما با مقاومت درون سازمانی روبه رو شود: اگر موفق شود، وضع موجود را دگرگون خواهد کرد و اگر بخواهید آن را طبق روال پروژه های جدید پیش ببرید به احتمال زیاد سایر بخش های سازمان تلاش خواهند کرد در میانه راه آن را ساقط کنند. پس گام بعدی شما چیست؟
پاسخ متعارف این است که از مدیریت ارشد حکم بگیرید. اما این استراتژی مخاطرات خاص خود را دارد. مدیران عامل بسیاری از شرکت های بزرگ در معرض آتش بار مستمر ایده هایی برای پروژه های جدید هستند که اغلب به بررسی پنج دقیقه ای همراه با جواب «نه» منتهی می شوند. حتا اگر بتوانید حمایت مدیران ارشد را کسب کنید، عرصه عمومی شرکت می تواند محل خطرناکی برای ایده های جدید و اثبات نشده باشد.
نویسندگان مقاله، پدی میلر و توماس ودل ودلسبورگ، برای نجات ایده شما از موانع آغازین، روشی متفاوت پیشنهاد می کنند: نوآوری پنهان. آن ها توضیح می دهند که چگونه خارج از رادار (پنهانی) ایده خود را تقویت کنید. این کار مستلزم رویارویی با چهار چالش کلیدی است: متحدانی پیدا کنید که می توانند هنرمندانه از شما حمایت کنند؛ ادله ای برای مفهوم خود تهیه کنید؛ بی صدا به منابع مالی دسترسی پیدا کنید؛ و یک داستان اصلی برای منحرف کردن توجهات اولیه از ایده خود تدوین کنید.

در دو دهه گذشته حسابداری ارزش منصفانه (اصل اندازه گیری دارایی ها و بدهی ها با برآورد ارزش جاری آن ها) روندی صعودی داشته است. این امر حرکتی جدی را از سنت قدیمی نگه داری دفاتر در ارزش تاریخی نشان می دهد. چرا چنین چیزی اتفاق افتاده است؟ نویسنده، استادیار مدیریت بازرگانی دانشکده کسب وکار هاروارد پاسخی ارائه می دهد: عضویت اعضای هیات استانداردهای حسابداری مالی که استانداردهای اصول پذیرفته شده حسابداری عمومی را در آمریکا وضع می کنند، در طول دهه های گذشته تغییر کرده و شامل افراد بیش تری از صنعت خدمات مالی شده است.
رامانا شواهد قدرتمندی در ترجیح ارزش منصفانه از سوی این مدیران و انگیزه های احتمالی گوناگونی برای این ترجیحاتشان ارائه می دهد. نخست بانک های سرمایه گذاری و مدیران دارایی به استفاده از ارزش منصفانه در کسب وکار روزمره شان عادت کرده اند. دوم، سودی که در اصول پذیرفته شده حسابداری عمومیبر اساس ارزش منصفانه و نه هزینه های تاریخی تعریف می شود شناسایی درآمد را به خصوص در دوره های افزایش قیمت دارایی ها سرعت می بخشد. سوم، استفاده از روش ارزش منصفانه در تعیین استهلاک سرقفلی در فعالیت ادغام و تملیک ممکن استفشار کم تری بر درآمدها تحمیل کند و بنابراین، فعالیت های ادغام و تملک بیش تر می شود و این یک منبع عظیم کسب درآمد برای بانک های سرمایه گذاری است.

بعضی ابزارهای ارزیابی شخصیت، به خوبی تشخیص می دهند به انجام چه کارهایی علاقه دارید، اما در مورد این که تا چه حد در انجام آن کارها خوب هستید یا اگر چنین نیست چگونه عملکرد خود را بهبود بخشید، اطلاعات اندکی در اختیارتان می گذارند. خوشبختانه، بنیان یکی از روش های گروه بندی افراد، بر ویژگی استوار است که عملکرد را پیش بینی می کند: ارتقامحور یاپیشگیری محور.
افرادارتقامحور اهداف خود را به مثابه ایجاد مسیری به سوی پیشرفت می بینند؛ آن ها آماده ورود به شرایط دشوار و آزمودن آن هستند، عاشق انجام سریع کار هستند، رویاهای بزرگ دارند و تفکرشان خلاق است. افراد پیشگیری محور، اهداف خود را در قالب مسئولیت می بینند؛ آن ها گوش به زنگ، خطرگریز، جامع و دقیق هستند و علاقه دارند وضع موجود را حفظ کنند. تمرکز انگیزشی بر رویکرد ما به چالش های زندگی اثر می گذارد و بر چیزهایی که توجه می کنیم، چیزهایی که به آن ها بها می دهیم وبرداشتمان ازموفقیت یا شکست، تاثیرگذار است.
وقتی بدانید تمرکز شما بر چیست، می توانید الگوها و سرمشق های خود را برگزینید، اهدافتان را تدوین کنید، به دنبال گرفتن یا دادن بازخورد باشید و مشوق هایی را تدارک ببینید که موجب تقویت انگیزه شما یا تیمتان خواهند شد. این مقاله به تفصیل در مورد چگونگی ایجاد برازش انگیزشی توضیح می دهد که هم اشتیاق افراد دارای ذهنیت ارتقا و هم مراقبت و هشیاری افرادی با ذهنیت پیشگیرانه را تقویت و حفظ می کند.

مری رابینسون در سال 1990به عنوان نخستین رییس جمهور زن در تاریخ ایرلند انتخاب شد، اما نپذیرفت که مانند پیشینیان خود مقامی تشریفاتی باشد. او در نبود قدرت رسمی، از نفوذ معنوی دفترش برای صف آرایی مجدد آرمان های مردم ایرلند استفاده کرد. این وکیل سابق دادگستری (که زمانی خیال داشت راهبه شود) به عنوان مامور عالی رتبه حقوق بشر در سازمان ملل خدمت کرد و در حال حاضر موسسه خیریه ای را که خود پایه ریزی کرده راهبری می کند.
چگونه می توان بدون اقتدار رسمی چنین تاثیر گذار بود؟
قسمتی از آن برمی گردد به نزدیکی به افرادی که سرمشق خوبی هستند و سخن گفتن از فعالیت هایشان. مجبور بودم نمادها و زبانی درست به کار بگیرم و به جوامع متفاوت دسترسی پیدا کنم تا بر دیگران تاثیر بگذارم. از آن پس تاثیرگذاری به روشی متفاوت را یاد گرفتم. من دو سازمان کوچک را با بلندپروازی های جهانی رهبری کرده ام. برای این کار باید شریک خوبی باشید تا مسئله مهجور را پیدا کنید که همه جا را نشانه رفته و با قدرت به سروقت آن بروید.